Est traité ici le minimum[1]
des pratiques économiques, budgétaires et comptables dont un chef de projet doit avoir idée. Voilà pour la justification de
la forme. Sur le fond, l’objectif est de transmettre un message simple : L’entreprise qui considère un projet uniquement comme une dépense n’a pas
d’avenir. Bien des dirigeants devraient se méfier de cet apparent et volontaire
simplisme, car il concerne trois organisations sur quatre.
Le plan d’investissement Projet Agile
Investir, c’est comparer la sortie de trésorerie
imposée par l’investissement à la trésorerie dégagée par l’exploitation qui en
sera faite.
Le technicien, s’il asouvent le souci de l'économie de moyens, se
préoccupe rarement de rentabilité. Cette situation peut le conduire à mener à
son terme, avec succès, un projet coûteux n’ayant aucun intérêt pour
l’organisation. Le rôle stratégique des investissements informatiques étant devenu
aussi évident que la nécessité de leur rentabilité, le chef de projet soucieux
de l’intérêt économiquede son projet, s’appuie désormais pour le justifier
économiquement, sur un plan d’investissement[2].
Le plan d’investissement est un document
dont la portée peut courrir sur plusieurs années.Il prend en compte toutes les phases d’un
projet, depuis la conception jusqu’à l’exploitation, en passant par la
réalisation, l’éventuelle production industrielle, le déploiement et une période
limitée de l’exploitation du produit résultant. La période d’exploitation prise
en compte doit être suffisamment étendue pour démontrer l’équilibre des
investissements et des gains d’exploitation.
Dans son grand principe, le plan
d’investissement est donc une projectioncomparant le coût global de la conception d’un produit et de sa
mise en œuvre aux bénéfices attendus. Ce principe, s’il est simple en théorie,
peut s’avérer extrêmement complexeà mettre en œuvre, tout particulièrement dans les cas
suivants :
úle périmètre du projet couvre de multiples domaines,
úle projet s’étale sur plusieurs années,
úla mise en exploitation est complexeou partielle,
úcertains bénéfices attendus sont intangibles (qualité
de service, etc.),
úl’évolution de certains coûts est difficilement
prévisible,
úcertains risques sont difficiles à gérer,
úles enjeuxévoluent dans le temps.
En ce qui concerne la forme, le
tableau présenté en exemple (Figure
1. —Exemple simplifié de plan
d'investissement) est une synthèse produite par la concaténation de
plusieurs sources d’information. Chaque ligne correspond aux résultats d’un
tableau spécialisé où s’effectuent les calculs de détails et se justifient les
hypothèses retenues. En ce qui concerne le fond, la justification puis la
validation des hypothèses économiques qui président à l’élaboration du ROI sont
des étapes fondamentales à l’établissement de la confiance nécessaire aux
dirigeants pour décider du bien-fondé de l’investissement.
La principale qualité requise d’un plan d’investissement est le
réalisme. Cette pertinence s’obtient en étant exhaustif dans l’évaluationdes coûts et raisonnablement modeste dans celle des gains.
Tableau : Exemple simplifié de plan d'investissement
Les paramètres souvent les plus
subjectifs et les plus difficiles à appréhendersont l’impact réel sur la productivitéde l’organisation et les prévisions d’évolution de
l’environnement. Dans les projets conséquents ou stratégiques, des experts en
provenance de grands cabinets sont généralement consultés pour réaliser cet
exercice. Dans les petits projets, cette tâche revient le plus souvent au chef
de projet informatique alors qu’il serait souhaitable qu’elle soit une des
responsabilités de la maîtrise d’ouvrage. En résumé, le plan
d’investissement :
újustifie le projet économiquement,
údémontre l’impact en termes de trésorerie,
úreflète et autorise l’engagement budgétaire.
La responsabilité et le travail du chef de projet MOEdevraient se limiter, sur le plan économique, à l’évaluationdes coûts de développement.
Le budget
Préparation budgétaire
Ce n’est pas à partir du budgetd’un projet qu’il faut prévoir les besoins de trésoreriede l’entreprise, mais c’est à partir du plan d’investissement que
le financier doit proposer une cadence d’engagement des ressources.
Un budgeta deux utilités fondamentales. D’une part, il permet de garantir
au chef de projet les moyens financiers de son action et, d’autre part,il lui fournit un cadre d’engagement évitant
ainsi le risque de débordements incontrôlés.
A l’idéal, un budgetdevrait être la déclinaison annuelle de la partie « coûts
d’investissement » d’un plan d’investissement. En pratique, il est
souhaitable de décliner les coûts sur 2 budgets distincts :
úle budgetde réalisation (sous-ensemble du plan d’investissement, réduit à
la partie dépense de développement),
úle budgetde déploiement (incluant l’éventuelle fabrication et les actions
liées à la mise en production).
Ce principe reste valide pour
les projets pluriannuels ou à cheval sur deux années. L’élaboration du budgetest un exercice généralement annualisé. Les petits projets
s’inscrivent le plus souvent dans le cadre d’un budget annuel
« ouvert »[3].
...
Règle de
principe : Les budgets découlant du plan d’investissement, toute demande
d’altération d’un budget, dans un sens ou dans un autre (débordement
ou non-engagement), doit être préalablement simulée, puis reportée dans le plan
d’investissement après son acceptation.
Sur le plan de la préparation budgétaire, le travail du chef de
projet MOEdevrait
se limiter à décomposer le budgetautorisé par le plan d’investissement en lignes d’action
(engagement de ressources, acquisition de produits ou services).
Suivi budgétaire
Les chiffres à prendre en
considération dans le suivi budgétaire sont les montants engagés, et non les
factures comptabilisées ou payées.
Le suivi budgétaire est un
exercice permanent pour le chef de projet. Avant chaque engagement de dépense,
en fonction de sa nature, il en vérifie la disponibilité dans un poste de son
budget. Dès l’engagement de la dépense, il déduit
le montant de la commande du reste disponible. Les dates ultérieures de
facturation par le fournisseur, de comptabilisation ou de paiement, n’ont pas
d’influence sur le suivi budgétaire.
...
Lors d’une recherche de performance optimale,
dans le cas où les travaux s’enchaînent plus rapidement que prévu, le point
crucial réside dans la capacité d’obtenir une anticipation de l’usage du budgetsuivant prévu dans le plan d’investissement.
Si cette négociationavec les instances financières n’aboutissait pas, il faudrait
théoriquement arrêter le projet en attendant le déblocage du budgetde l’exercice suivant. Ce phénomène se produit parfois dans
certaines organisations dirigées uniquement par les ressources budgétaires et
qui ne tiennent pas compte des véritables enjeuxéconomiques des projets. Anticiper le budget suivant est une
opération dont l’impact sur la trésoreriepeut aller jusqu’à nécessiter des emprunts. Les intérêts devront
alors être inclus dans les charges du projet. Tout particulièrement dans ce
cas, la réalité des gains attendus dans le plan d’investissement se doit d’être
solidement démontrée.
Sur le plan du suivi budgétaire, le travail du chef de projet
MOEdevraient
se limiter à vérifier ses limites d’engagement.
Les aspects comptables
Comptabilisation des dépenses
Les factures et les documents
représentatifs des charges diverses liées au projet, après validation par le
chef du projet, sont communiqués aux services financiers pour comptabilisation
et paiement. Le chef de projet précise, de préférence sur la demande de
paiement,la nature de la dépense afin
de déterminer le type d’immobilisation à appliquer[6] :
úcharge directe du projet : non immobilisable,
úimmobilisation utile au« projet » : amortissement possible à la date
d’acquisition,
úimmobilisationintégrable au « produit » : en compte d’attente
d’immobilisation.
Sur le plan comptable, la responsabilité et le travail du chef
de projet devraient se limiter à préciser la nature et l’usage du bien acquis.
Les concepts mentionnés ci-après
concernent des règles d’immobilisation et d’amortissement. Ils se situent
généralement dans le champ d’activité des instances financières et comptables.
Néanmoins, il est raisonnable pour un directeur de projet d’en comprendre les
grands principes.
Amortissements et budget de développement
...
Politique d’immobilisation
Comme il vient d’être expliqué,
le cas des amortissementsliés au projet de développement est simple, ce sont des
chargespour le projet. En ce qui
concerne le produit livrable, selon la vision de la direction financière, mais
dans le respect des règles fiscales et comptables[8],
plusieurs cas peuvent se présenter. L’usage et la fiscalité permettent
actuellement de considérer les possibilités suivantes :
úune application informatique peut être passée en charge
ou immobilisée et amortiesur quelques
années,
úle matériel informatique déployé pour usage
d’exploitation doit, pour sa part, répondre aux usages fiscaux en la matière,
soit généralement un amortissement d’une durée de 3 à 5 ans,
úle mobilier et le matériel industrielse voient appliquer des périodes d’amortissement pouvant atteindre
10 ans.
Durant le projet de
développement, les dépenses engagées sont comptabilisées dans un compte
d’immobilisation « en cours ». Cette situation peut s’étaler sur
plusieurs années si nécessaire. Selon la vision de la direction financière,
mais dans le respect des règles fiscales et des méthodes[9]
comptables, il sera possible d’immobiliser la totalité des dépenses du projet
ou seulement celles qui correspondent à la partie physique du bien livrable.
Cette distinction résulte généralement d’une réflexion financière, dans
laquelle les bénéfices prévisionnels de l’entreprise ont un rôle
prépondérant :
údes bénéfices substantiels sont attendus dans le
courant de l’exercice en cours : l’amortissement est accéléré dans les
limites de la légalité ;
úl’exercice en cours est neutre mais des bénéfices
substantiels sont attendus dans le futur : l’amortissement est étalé dans
les limites de la légalité.
Il n’y a aucun rapport entre
cette mécanique et les budgets, que ce soient ceux du projet de
conception-développement ou ceux du projet de déploiement. Si un amortissement
intervient, il est à la charge de la direction utilisatrice. D’autre part,
l’impact financier de ces options sur le plan d’investissement n’est pas
neutre. Les règles de gestion applicables au compte d’attente d’immobilisation
sont les suivantes :
údans le cas où le projet n’aboutit pas à la livraison
d’un bien utilisable, le compte d’attente d’immobilisation passe entièrement en
charge ;
údans le cas où un bien livrable est produit et que la
direction utilisatrice refuse de prendre à son compte le montant total, la partie
refusée passe en charges du projet et seule la partie acceptée sera immobilisée
et son amortissement imputé à la direction utilisatrice.
Rigueur du principe et réalités de la pratique
Perfection du principe
...
Les déviances classiques
Une autre déviance consiste
à ignorer les règles fiscales relatives à une immobilisation en compte
d’attente et à un amortissement différé « en bloc » de l’ensemble des
dépenses d’un projet de recherche et développement. D’une relative complexité,on plonge alors directement dans la complication la plus inutile
et la plus totale en appliquant des règles d’amortissement diverses à des dates
variées sur des morceaux arbitrairement choisis du produit final. Lorsque ces
aménagements ne sont pas involontaires, ils ont généralement pour motif une
vaine tentative de réduire le coût affiché d’un projet.
Le budgetqui devrait se limiter à une demande d’autorisation d’engagement
et qui, à ce titre, s’apparenterait plutôt à un exercice de prévision de
trésorerie, pourra alors être présenté
en intégrant des aspects comptables. Ce ne sont pas les sommes réellement
nécessaires aux acquisitions qui apparaîtront mais des montants devant être
« amortis » au présent ou dans le futur. Ces pratiques mélangent
joyeusement dans le budget de développement les coûts de conception et de
réalisation aux amortissementsdes produits livrables.
Le managersoucieux de se doter d’une vision élargie de son projet, s’il
souhaite déborder la seule notion réellement budgétaire de « montant
nécessaire aux engagements », préférera se doter d’un plan d’investissement
pour refléter correctement l’impact sur la trésorerie. Il pourra même, à l’extrême,
dans des annexes de préférence, prendre en compte les dates des paiements
effectifs et en visualiser l’impact sur les résultats comptables, en intégrant
la notion d’amortissement.
Impact stratégique de la vision budgétaire
...
[1]
Dans le cas où le projet déborderait de ce minimum, le recours aux conseils et
aux services d’un contrôleur de gestion est fortement recommandé.
[2]
Le document en question, parfois nommé Business
Case ou B-Case, est habituellement produit dans un tableur (chiffrier en québécois)
de type Excel.
[4]
Contraintes technologiques, dépendancesdiverses, niveaux de disponibilité de ressources humainesqualifiées, etc.
[5]
Et l’organisation ne souhaitait pas faire appel à un financement extérieur.
[6]
Les cas particuliers comme, par exemple, le partage de charges sont trop variés
pour être abordés ici.
[7]
Dans la limite de la durée de leur utilisation pour le projet.
[8] En matière de R&D, l'IAS 38 prévoit la séparation
des dépenses entre celles de recherche, passées en charges, et celles de
développement, placées en immobilisation (les normes
comptables IFSR/IAS présagent une confluence vers une norme comptable mondiale
unique).
[9]
P. Brunet, Analyste de la gestion de l’information (un nouveau métier qui
s’apparente au contrôle de gestion spécialisé DSI) : « Généralement les
méthodes comptables n’autorisent les modification fréquentes des pratiques
d’immobilisation et d’amortissement. »
[10]
De ces coûts de développement découle le budgetglobal.
[11]
Bien entendu, il est toujours possible de se trouver de bonnes raisons pour
compliquer encore un peu la chose, car le principe de Murphy est universel et
fait loi dans ce domainecomme dans bien d’autres.